“Museaal ondernemerschap: waar ligt de grens?” – 2019


Het is geen toeval dat het tweede congres van Museum Zaken over museaal ondernemerschap in het Wereldmuseum in Rotterdam plaatsvindt. Ruim acht jaar eerder was dit het toneel van verwoede discussies over de mogelijke verkoop van ‘mindere’ collectiestukken. De toenmalige directeur, die voor financiële uitdagingen stond, zag daar kansen in. De verkoop ging uiteindelijk niet door maar daarmee kwam de discussie over museaal ondernemerschap weer vol op de kaart. Wat is de laatste jaren in Nederland op dit gebied gebeurd? Wat is succesvol gebleken, wat kan beter en wat kan echt niet?

Alive ‘n kicking

Het antwoord op de voorgaande vragen is eensluidend ‘veel’. De museale sector heeft zich het laatste decennium sterk ontwikkeld: het museumbezoek nam toe, zo ook de professionalisering. Musea zijn serieuze spelers geworden in de regionale economie en profileren zich steeds meer als ondernemingen, met bijbehorende organisatiestructuur. Toezicht, risicomanagement en interne controle maken deel uit van het model, een deel van de staf bestaat uit development managers, ondernemende marketeers en online specialisten.

Aan de wens om te ondernemen ontbreekt het niet, zo blijkt uit de voordrachten van de sprekers en de reacties uit de zaal. Aan succesvolle resultaten evenmin, al schuurt het op diverse vlakken. Zo komt het spanningsveld tussen de verwachtingen van de overheid en de door dezelfde overheid opgelegde spelregels regelmatig terug; het staat ondernemerschap in de weg. Het schuurt ook tussen de aandacht voor de collecties, de zorg om het gebouw en de druk op bezoekcijfers om het bestaansrecht van het museum veilig te stellen.

Zijn de grenzen aan museaal ondernemerschap bereikt?

Ja, zeggen sommigen. Er wordt teveel van musea gevergd, de verwachtingen met betrekking tot ondernemerschap zijn niet realistisch. Een museum is geen bedrijf. De ‘tools’ die de overheid verschaft zijn niet toereikend, zoals fiscale en financiële mogelijkheden. De salarissen liggen veelal onder de marktwaarde, er wordt buitenproportioneel op de intrinsieke motivatie van medewerkers en een leger aan vrijwilligers gerekend. Sommige overheidsdiensten waar musea mee moeten werken functioneren niet naar tevredenheid en zorgen voor meerkosten. De drie Codes waar musea aan moeten (gaan) voldoen vergen ook de nodige aanpassing. Zo betekent de invoering van ‘Fair Practice’ dat bij gelijkblijvende subsidies minder medewerkers ingehuurd kunnen worden. ‘Diversiteit & Inclusie’ vraagt niet alleen om een diverse invulling van het personeelsbestand, het vergt ook specifieke kennis en aandacht om echt inclusief te werken. De verwachtingen en regels vanuit de overheid blijven toenemen, terwijl er nauwelijks marges zijn om te kunnen ondernemen. Zo bezien hangen musea in de wurggreep van de overheid.

Nee, menen anderen. Het feit dat een particulier museum zonder overheidsfinanciering kan bestaan is daar een voorbeeld van. Museaal ondernemerschap kan en moet los worden gezien van de basisfinanciering van de overheid. Het museum is meer dan het behoud en beheer van cultureel erfgoed en de publiekstaken, de kerntaken waar de basisfinanciering naar toe gaat. Met het onderzoeken van grenzen worden deze verlegd, zegt deze groep. Ondernemen is een attitude, het hangt samen met kansen zien en pakken, al heeft het ook te maken met risico’s kunnen nemen en kapitaalverschaffing. Zijn deze voorwaarden geborgen, dan kan er wel degelijk veel. De meerwaarde van betrokken toezichthouders wordt in dit verband geroemd, zij die ‘hun’ museum bijstaan tijdens nieuwe ondernemende trajecten. Er kan meer is de overtuiging, maar om te voorkomen dat de kerntaken in het gedrang komen moet wel aan een aantal voorwaarden worden voldaan.

Brede definitie


Merchandising, de winkel en het restaurant werden vaak als eerste voorbeelden van museaal ondernemerschap genoemd. Het Van Gogh Museum verstond als één van de eersten de kunst om hun merk ten volle via die weg uit te dragen en er geld mee te verdienen. Museaal ondernemerschap  gaat inmiddels verder dan dat en kan door de hele organisatie en op alle niveaus plaatsvinden. Van een slimme bedrijfsvoering, zoals het inkopen van diensten en producten, kostenbesparing door efficiënte samenwerking met interne en externe partners, via herziening van publieksactiviteiten tot aan het direct geld vergaren uit slimme marketing en kaartverkoop. Een aantal dilemma’s en valkuilen van het museale ondernemerschap worden tijdens het congres besproken.

Van ‘experience’ naar ‘lessons learned’


Collecties zijn de essentie van het merk, de identiteit van het museum, en zijn essentieel om het verhaal uit te dragen. Maar ‘moet dit per se met echte werken?’ vroeg het Van Gogh Museum zich af. Het Van Gogh besloot zijn publiek in het buitenland meer te bieden, de ‘Van Gogh ervaring’: een expositie over het leven van de kunstenaar en zijn werk, op basis van digitale media en topkwaliteit reproducties. De eerste edities vonden in 2019 in Seoul en Barcelona plaats en trokken 300.000 bezoekers. In februari 2020 kwam Londen aan de beurt. Het business model van de onderneming ‘Van Gogh Experience’ is sterk.

·       Dankzij een nieuw kanaal worden nieuwe publieksgroepen op nieuwe locaties bereikt, ook mensen die niet naar het Van Gogh Museum (kunnen) komen.

·       Het medium genereert brede en andere aandacht, is aantrekkelijk voor nieuwe media en leent zich voor partnerships met eigen kanalen.

·       Lokale organisaties betalen voor de licentie. Er wordt op een nieuwe wijze geld verdiend met de – toch al aanwezige – kennis van het museum, zonder dat kostbare werken moeten reizen.

·       Mocht Amsterdam last krijgen van terugvallend internationaal toerisme, bijvoorbeeld als gevolg van aanslagen of beperking van het vluchtverkeer, dan rendeert Van Gogh nog elders.

Maar niet ieder museum kan dit model overnemen. Een uniek internationaal erkend merk, zoals een Van Gogh, is de primaire voorwaarde voor succes. Andere voorwaarden zijn financiële reserves of werkkapitaal en ervaren staf op het gebied van (internationale) marketing en nieuwe media. Voorwaarde is ook een Raad van Toezicht die het risico onderkent en bereid is dit te nemen. Hetgeen ons brengt bij de laatste grote succesvoorwaarde: een samenwerkingsverband met partners (meer dan één) die allemaal begrijpen wat een museaal product is. Is dit niet het geval, dan kan het ergens in de keten mis gaan, was de ‘experience’ van het Van Gogh Museum in Korea. Maar mede dankzij de betrokkenheid van de toezichthouder werden de problemen ook weer opgelost.

Fysiek versus online

Het voorbeeld van de Van Gogh Experience leidt tijdens het congres tot vragen over het belang van digitale musea. Online is al veel te vinden over collecties maar niet zoveel dat dit het bezoek aan het fysieke museum vervangt, het is eerder een aanleiding daartoe. Directies staan niet te springen om ‘online experience’ leidend te maken, ze weten dat fysiek bezoek zwaar meeweegt voor directe inkomsten en bij de toekenning van subsidies. Met 1,4 miljoen museumkaarthouders en 8,9 miljoen bezoekers in 2018 vertegenwoordigen musea culturele, sociale en financiële waarde. De spin-off in economische zin voor commerciële bedrijven en overheden is eveneens groot. De maatschappelijke opdracht van musea, anders dan alleen de erfgoedrol, is onmiskenbaar geworden.

Naar meer relevantie en rendement

Na het glorieuze succes van de renovatie, die aanleiding was voor een tijdelijke explosieve toename van bezoekers, kwam Het Scheepvaart Museum in Amsterdam in donkere vaarwateren terecht. Alle aandacht was naar het gebouw gegaan ten koste van de collecties. De ‘experience’ die hier werd geboden en tot uiting kwam in de vele partijen die er plaatsvonden, was losgezongen van waar het museum voor staat. Herhaalbezoek bleef uit, het bedrijfsmodel vertoonde scheuren, het roer moest om. In de jaren die erop volgden heeft Het Scheepvaart Museum een staaltje ondernemerschap laten zien dat als voorbeeld kan dienen voor anderen. Kern hiervan is om stil te staan bij de unieke positie die het museum kan innemen en de relevantie hiervan in een brede maatschappelijke context. De positionering werd verlegd van ‘scheepvaart’ naar ‘water’, één van de meest unieke aspecten van Nederland. Hiermee werden deuren open gezet naar bredere thema’s, zoals klimaatveranderingen en watersport, en zo ook publieksgroepen.

Het Scheepvaart onderging een transformatie waarbij vier aspecten van belang zijn: een krachtige visie, een passende organisatiestructuur, een adequate personele bezetting en een uitstekende samenwerking tussen de directie en de Raad van Toezicht. Wat het laatste betreft prijst het museum zich gelukkig. De toegevoegde waarde van de raad, die kritische vragen stelt, de voortgang toetst en evalueert, is essentieel gebleken.

De relatieve rust die de transformatie heeft gebracht, stelt het Scheepvaart Museum nu in staat om zich op nieuw en ander publiek te richten en ‘inclusiever’ te werken. Het verhaal van ‘het water’ is het verhaal van alle Nederlanders, ook van die met een andere culturele achtergrond of die het toegangskaartje niet kunnen betalen. Van rendement op het iconische en exclusieve gebouw heeft het museum de koers verlegd naar een bredere maatschappelijke inbedding en daardoor rendement.

 

De overheid: stakeholder of shareholder


Wat de musea betreft is de overheid nu aan zet om cultureel ondernemen te faciliteren. De overheid zelf – vertegenwoordigd door een spreker uit de Tweede Kamer, tevens voormalige wethouder Cultuur uit Rotterdam – spreekt liever van ‘stimuleren’. Op vragen uit de zaal hoe dit eruit ziet, volgen helaas geen concrete antwoorden.

De impliciete tegenstrijdigheden zijn een bron van discussie, zelfs ergernis, bij bestuurders in de sector. Bij de verzelfstandiging van musea werden belangrijke aspecten over het hoofd gezien, zoals het belang van vrij beschikbaar (risicodragend) kapitaal en ruimte om nieuwe wegen te onderzoeken, ook al gaan deze gepaard met risico’s.  Zo biedt de systematiek van subsidies, gekoppeld aan concrete plannen en termijnen vooraf, zekerheid voor geoormerkte taken (collecties en presentaties) maar werkt belemmerend op ondernemerschap. Er is geen ruimte voor het exploreren van grenzen. Ondernemen komt altijd ‘on top of’ – qua tijd, mensen en geld, het zou ook ‘ernaast’ kunnen staan.

Daarnaast is de mogelijkheid om financiële reserves op te bouwen beperkt. Instellingen die geld ontvangen uit de BIS kunnen tot een bepaald bedrag apart zetten in een bestemmingsfonds. Wordt dit niet op tijd gebruikt, dan gaat het terug naar de staat. Bovendien is het maximale eigen vermogen een percentage van de ontvangen subsidies, zo zien sommige musea met een relatief lage subsidie, zoals het Van Gogh, zich genoodzaakt om geld terug te storten terwijl ze dat geld juist zouden willen inzetten om te ondernemen.

Een ander punt van zorgen is de rol van de overheid op het gebied van het vastgoed en het onderhoud ervan. Subsidies kunnen deze kosten deels dekken, maar zijn onvoldoende. Er is kritiek over het Rijksvastgoedbedrijf (RVB), vooral over het gebrek aan efficiency – ambtelijk, traag en kostbaar – ten laste van de ontvangen subsidies. Ook bij musea die onder een gemeente of provincie vallen kan het op dit punt beter. Het ontbreken van richtlijnen maakt sturing vanuit het museum lastig, meerkosten liggen steeds op de loer en maken kwetsbaar.

Tot slot komt het toezicht door de overheid aan de orde. In het buitenland, zoals Engeland en Duitsland, is het gebruikelijk dat de subsidiegever in de Raad van Toezicht zit. In Nederland is daar geen sprake van. Toezicht vindt namens de belastingbetaler plaats, niet namens de subsidiënt. De overheid laat deze rol daarom bij de Raad van Toezicht en krijgt door de rapportages voldoende inzage in planvorming en resultaten maar zolang de overheid meekijkt naar de vermogensposities en hoeveel risico deze toelaten, handelt het de facto als toezichthouder. Puntje van aandacht?

Huisbaas of huurder


Vastgoed is essentieel bij een museum – voor publiekstaken en het tonen van collecties, als depotruimte en voor kantoren. Het gebouw bepaalt ook in belangrijke mate het imago en de aantrekkelijkheid van het museum. Er wordt veel van renovaties en nieuwbouw verwacht, er kunnen nieuwe functies en inkomstenbronnen gecreëerd worden, extra bezoekers worden aangetrokken. Maar feit blijft dat vastgoed niet tot de core business van musea behoort en een kostenpost vormt.

Er zijn drie situaties:

  1. Het vastgoed is privé eigendom, vaak ondergebracht in een aparte stichting. De organisatie is volledig aan zet voor onderhoudsplannen, uitvoering en kosten. Het museum is de huisbaas. Hij draagt doorlopend risico maar is wel autonoom.
  2. Het museum is verzelfstandigd, het vastgoed blijft van de overheid. De organisatie is verantwoordelijk voor het onderhoud, de kosten worden betaald uit de basisfinanciering en worden (verplicht) uitgevoerd door overheidsdiensten.
    Het museum is huurder met de verantwoordelijkheden van de huisbaas. Het onderhouds- budget (van OCW of gemeente) vloeit terug naar familie van de huisbaas (RVB e.a.).
  3. Het museum is niet verzelfstandigd, het gebouw zelf heeft museale waarde en is in sommige gevallen zelfs onderdeel van de collectie (OCW). Onderhoud wordt uit de basisfinanciering betaald. Het museum is huurder en betaalt (uit OCW-budget) het onderhoud aan de huisbaas (RVB).

De afhankelijkheid in kwaliteit van de geleverde diensten ten laste van een beperkt budget is een bron van zorgen. Ook het doorpakken op het gebied van energiebesparing en -transitie gaat te langzaam. Het klinkt alsof steeds meer instellingen de gehele regie over het vastgoed willen voeren.

Maar “Bezint eer ge er zelf aan begint” luidt het advies van de private eigenaren (nr 1). Besef dat je nieuwe mensen moet aantrekken, uit hetzelfde basisbudget, om het werk door anderen te laten uitvoeren. Werk eerst scenario’s en business modellen uit waar vastgoed een rol in speelt. Neem hierin op hoe hoog het onderhoudsbudget (incl. menskracht) moet zijn en hoe dit op te brengen.

Laat het samenspel met overheidsdiensten in verband met het gebouw niet de rest van de organisatie treffen.

Risicomanagement


Museaal ondernemen mag niet ten koste gaan van museale taken en de continuïteit van het museum. Er is een noodzakelijk evenwicht tussen beschikbaar vermogen en de te nemen risico’s. De balans tussen publieksbereik en inkomsten is een van de graadmeters. Alles wat je doet moet je kunnen verantwoorden. Ook de toezichthouder let op deze drie punten: continuïteit, realisatie opdracht, risico’s in evenwicht. Zoveel is duidelijk.

Bij risico’s gaat het om twee lagen. De eerste betreft de (interne) bedrijfsvoering, zoals risico’s rondom automatisering, horeca en beveiliging. De tweede laag betrekt de externe omgeving en speelt met name op het vlak van ondernemerschap. Bij de tweede laag spelen zorgvuldigheids-principes, ‘prudent beheer’ en het van tevoren bepalen ten laste van wie of wat je risico’s neemt, een belangrijke rol. Een betrokken, professionele Raad van Toezicht kan hier van waarde zijn. Algemeen wordt gesteld dat je risico’s kunt nemen zolang de kern van de organisatie daar niet door wordt geraakt. Voldoende eigen vermogen lijkt essentieel maar is in de praktijk niet altijd het geval. Denk aan organisaties met vastgoedprojecten die uit externe bronnen (donaties, sponsoring) worden betaald. Bij risico’s nemen met succesvolle resultaten, hoort in het bedrijfsleven vaak variabele beloning. Of museumdirecties hier ook open voor staan (met bijv. een lager vast salaris)? Het antwoord klonk niet als een resolute nee.

Human Capital


Binnen musea staan museale en zakelijke belangen nog steeds met regelmaat tegenover elkaar. Zo ook medewerkers met verschillende bloedgroepen. Ondernemen vergt tenslotte andere kwaliteiten dan bijvoorbeeld het beheren van collecties. Het is aan de leiding om het geheel in balans te brengen. De organisatiestructuur helpt hierbij, maar ook de selectie van de mensen. Wil je de koers verleggen, heb je nieuwe doelstellingen, let dan ook op de samenstelling van de teams, de benodigde profielen en posities.
De gouden tip? Zoek als directeur vooral geen schaap met vijf poten. Dan leg je teveel verwachtingen op het hoogste niveau en de druk bij één persoon. Het gaat om de samenwerking tussen teamleden, de complementariteit van competenties en de wens om er, met elkaar en met het oog op je maatschappelijke rol boven het eigen belang, een succes van te maken. Dan zijn drie poten ook goed.

Good Governance


Een goed functionerende Raad van Toezicht is van grote waarde, zo blijkt uit de gepresenteerde casussen van het Van Gogh en het Scheepvaart Museum. Besproken aandachtspunten zijn: [1]

  • Rol RvT – houdt toezicht, adviseert en staat met raad en daad bij. Richt zich naar het belang van de rechtspersoon, de aan haar verbonden organisatie én het maatschappelijk belang.
  • Juridisch – de aansprakelijkheid van de RvT intern (jegens de rechtspersoon) en extern (jegens externe stakeholders) is helder vastgelegd. Zorgvuldigheid wordt in acht genomen.
  • Financieel – zoals aspecten in relatie tot vermogen (EV, stamvermogen), de ANBI-status etc
  • Complementariteit in kennis en competentie, essentieel om falend toezicht te voorkomen.
  • Up to date kennis, door training en ‘heisessies’, en zelfevaluaties.
  • Een goede onderlinge sfeer, die zorgt voor veiligheid, vertrouwen en samenwerking.
  • Culturele diversiteit – staat ook voor besturen al twintig jaar op de agenda. Geschikte kandidaten zijn er genoeg, toch worden ze nog niet in voldoende mate gevonden. Het komende congres, op 29 oktober 2020, zal op dit thema doorgaan.
  • Bezoldiging van toezichthouders, in navolging van het bedrijfsleven, moet serieus worden genomen. Toezichthouders hebben verantwoordelijkheden, zijn aansprakelijk. In de zorg heeft betaald toezicht tot kwaliteitsverbetering geleid. Maar musea kampen met de vraag bezoldiging te verantwoorden is gezien het beperkte budget en alle vrijwilligers waar musea op draaien.
  • Geen mecenas in de RvT, ook niet als alle competenties van de kandidaat adequaat zijn. Dit omdat de verantwoordelijkheid van de toezichthouder niet te koop is en ‘aandeelhouders’ zoals de overheid ook geen zitting hebben in de RvT. Ook dient belangenverstrengeling of de schijn ervan te allen tijde te worden vermeden. Een mecenas kan wel plaatsnemen in een steunstichting, zoals van Vrienden.

 

Voor zover de bevindingen van het tweede congres van Museum Zaken. Op donderdag 29 oktober 2020 volgt de derde editie.

[1] Zie voor dit punt ook de conclusies van het vorige congres van Museum Zaken “Toekijken of Toezien”.